Katrine Rosengren Norup er, som ledere er flest: Hverdagen er travl med mange opgaver og møder, og arbejdstimerne slår ikke altid til. 

Når hun i sådan et arbejdsliv som HR-chef i Merkur både skal drive sin afdeling og motivere medarbejderne, er det sjældent hendes egen arbejdsglæde, der bliver prioriteret.

”Lederens trivsel er essentiel for resten af organisationen. Men der er generelt sjældent nogen, der spørger ledere, hvordan de har det. Vi er så fokuserede på, hvordan medarbejderne har det,” siger Katrine Rosengren Norup. 

Det er et blindt punkt, et på mange arbejdspladser overset område, mener Jan Heiberg Johansen. Han er rådgiver, ledelseskonsulent og ekstern lektor ved Aalborg Universitet og tovholder på projektet ”Styrk lederes trivsel”, hvor han har interviewet hundredevis af ledere i finanssektoren om deres trivsel.

Finansforbundet, Finanssektorens Arbejdsgiverforening og Velliv Foreningen står bag projektet, som netop er afsluttet og færdigevalueret af de involverede parter.

”Vi kan se i tallene, at ledere i trivsel er bedre ledere. De oplever at levere en højere kvalitet, en højere beslutningskompetence, en større forbundethed med kollegerne og har nemmere ved at tale med lederkollegerne,” siger Jan Heiberg Johansen. 

Men både inden for forskningslitteraturen og på arbejdspladserne er ledernes trivsel et overset område, mener han. 

”Det er en skam. For der er utrolig mange gevinster at hente for virksomheder, hvis de får sat fokus på lederes trivsel.” 

Stress ikke på tapetet

Fælles for ledere er ifølge Jan Heiberg Johansen, at de oplever de samme typer ”krydspres”. 

Det er f.eks. forventningen, at lederen skal motivere den enkelte medarbejdere og samtidig sørge for, at teamet fungerer som en helhed. Der skal være styr på compliance, men det må ikke ske på bekostning af en læringskultur og resultere i frygt for at lave fejl. 

Og så skal lederen eksekvere på virksomhedens mål og samtidig sørge for, at medarbejderne er glade og tilfredse og finder arbejdet meningsfuldt. 

”Helt grundlæggende oplever lederne, at de skal navigere i mange og til tider modstridende dagsordener,” fortæller Jan Heiberg Johansen. 

”Der er enormt mange paradokser, dilemmaer og konflikter i ledelse, som er med til at gøre det enormt spændende og udfordrende, men det kan også være belastende, og der handler det om at finde den rette balance,” siger hun. 

Udfordringen for mange ledere er imidlertid at finde ud af, hvor man skal gå hen med sine udfordringer, siger Signe Tønnesen Bergmann.

”Mange føler, at ansvaret stopper hos mig, og at ligegyldigt hvor mange opgaver og problemer der kommer, skal jeg nok tage dem på mig, for det ligger i jobbet og i forestillingen om en god leder,” siger hun. 

Spørgeskemasvarene fra lederne i projektet viser, at stressniveauet er på niveau med lederes stressniveau på det private arbejdsmarked som helhed, siger Jan Heiberg Johansen. Ca. 15 pct. af lederne føler sig ofte eller hele tiden stressede. 

Men projektet skal ikke ses som et katalog over stressforebyggende initiativer, understreger konsulenten. 

”Stresstiltag er ofte noget, du tilbyder ansatte med særlige behov. Her er vores pointe netop, at lederne oplever de samme krydsforventninger, og derfor er der et stærkt fundament for at skabe et fælles sprog mellem lederne,” siger han. 

Kan drukne i drift

Det har projektet forsøgt at gøre på baggrund af spørgeskemabesvarelser fra 550 ledere i finanssektoren, opfølgende interviews med en række af dem, og så har flere ledere også kastet sig over nogle af de værktøjer, som Jan Heiberg Johansen har præsenteret dem for.

Værktøjerne bevæger sig på tre niveauer: Den enkelte leders trivsel og dennes interaktion med sin chef, ledergruppens trivsel og endelig ledernes trivsel på tværs af organisationen. 

Katrine Rosengren Norup fra Merkur har beskæftiget sig med første del, og det har bl.a. inkluderet samtaler med hendes egen chef, adm. direktør Charlotte Skovgaard. 

Og det var nogle anderledes snakke end dem, de sædvanligvis har om f.eks. andelskassens mål eller medarbejdernes trivsel. 

”Det var nyt at have indgangsvinklen om, hvad der gør, at jeg går glad på arbejde og få hendes indspark og ideer til det. Det var meget nyttigt at få fokus på, hvad hun så som mit vigtigste mål, og hvordan jeg kan få skabt mere rum til fordybelse,” fortæller hun. 

De individuelle samtaler mellem mellemleder og chef er som nævnt et af de centrale værktøjer i projektet. Men en central pointe er også at få ledergrupperne på tværs af virksomheden til at tale mere sammen og dele udfordringer og løsninger. 

Det vil også have en effekt på virksomhedens økonomiske præstation, spår Jan Heiberg Johansen.

”Samarbejdende ledergrupper er langt bedre til at dele ressourcer, og de er mere tilbøjelige til at tage et virksomhedsperspektiv end et siloperspektiv,” siger han.

Signe Tønnesen Bergmann fra Lederne er enig i, at videndeling og større samarbejde er en oplagt vej til bedre trivsel hos ledere. 

”Det er super vigtigt at have en velfungerende ledergrupper, hvor man arbejder mod samme mål, og hvor der i hvert fald er nogen, som man kan være fortrolige med,” siger hun.

Pil superheltekostumet af

Først er det nødvendigt at italesætte, at der overhovedet er et problem. For som Jan Heiberg Johansen og Katrine Rosengren Norup også har været inde på, mangler der fokus på lederens trivsel, mener hun. 

”Når man f.eks. laver APV’er (arbejdspladsvurdering, red) eller andre undersøgelser, er det sjældent lederens arbejdsmiljø, man kigger på. Og lederen er heller ikke særlig opmærksom på det af mange forskellige grunde,” siger Signe Tønnesen Bergmann.

Der er ting, der går igen på arbejdspladser, hvor lederes trivsel halter efter, siger Jan Heiberg Johansen og opremser: Et overdrevent fokus på compliance, en overdreven individuel præstationskultur og stor topstyring.

Samtidig er mange ledere opsatte på, at de skal forvalte deres opgave med noget nær perfektion, mener han. 

”Mange ledere er plaget af et superheltesyndrom. Vi vil gerne gøre det rigtig godt, når vi får muligheden, og nogle steder er der tendens til en overdreven præstationskultur. Analysen peger på, at vi skal være bedre til at balance præstationskulturen og stå mere skulder ved skulder,” siger han og kommer med en opfordring til sektorens mellemledere: 

”Pil superheltekostumet af, og lad det hænge derhjemme. Vi skal være langt bedre til at dele udfordringer med hinanden og tage fælles ansvar, så ledergrupper arbejder sammen og afstemt.”

Katrine Rosengren Norup har forsøgt at holde fast i sine erfaringer fra projektet og har bl.a. arbejdet struktureret med at få tid til hendes egen trivsel. 

”Driften er det vigtigste. Men det er også vigtigt at skabe tid til at tænke fremad og planlægge strategiske tiltag. For ellers vil tingene bare blive ved med at være, som de altid har været” siger Katrine Rosengren Norup.