I alt for mange virksomheder opfører afdelingslederne sig som om, de spiller klubfodbold. Hver enkelt afdeling tænker naturligt på deres egne KPI’er og ser det ofte som en sejr, hvis de på bekostning af andre teams får tilført flere midler. Denne tilgang kan dog være direkte skadelig for virksomheder, der kan miste evnen til effektivt at arbejde sig mod et fælles mål. 

I Atradius Danmark kender vi udfordringen. Ud over klassiske funktioner, er vi også delt op i forretningsområder, hvor lederne for forretningsområderne, som garanti og inkasso, refererer til ledere udenfor Danmark. Det betyder, at jeg skal sætte en retning og skabe engagement blandt ledere, der ikke har nogen direkte mål for Atradius Danmark som helhed og i hverdagen er rigeligt udfordrede i at nå de mål, der kommer fra deres ledelse udenfor Danmark. 

Derfor har jeg som direktør valgt at invitere afdelingslederne til at spille med på landsholdet. Jeg vil nemlig gerne have, at de alle ser vores møder i ledergruppen som en landsholdssamling. Det kan godt være, at de tjener deres løn og bygger deres karriere på den indsats, de lægger i deres respektive afdelinger, men hvis vi ikke i fællesskab kan vinde i markedet, så kommer hele vores virksomhed til at tabe på sigt. 

Velkommen i omklædningsrummet

I Atradius Danmark har jeg brug for, at lederne interesserer sig for hele huset og ikke blot deres egne funktioner. Det er bedst for forretningen, men også for medarbejderne, der ofte tænker, at de arbejder i Atradius Danmark og ikke blot i en enkelt funktion eller afdeling. 

For at nedbryde siloopdelingen havde jeg på mit første ledergruppemøde som direktør købt rød-hvide fodboldtrøjer med firmalogo, navne og numre til alle afdelingslederne. Tallene på trøjerne indikerede diskret deres position som enten offensive, kommercielle salgsstjerner eller defensive, serviceorienterede forsvarsspillere, men mit primære budskab var klart: Velkommen i landsholdets omklædningsrum, fra nu af spiller vi sammen om at nå et fælles mål, når vi mødes i dette fora. 

Min teori var, at alle gerne vil spille på landsholdet, og til min store glæde købte lederne ind på idéen om at lægge de snævre agendaer til side til møderne. Alle så en fordel i at være noget for helheden og for medarbejderne. Hos os gælder det samme som for mange fodboldspillere: selvom man bruger det meste tid og får de fleste indtægter i sit klubhold, så er det på landsholdet, man vinder mest stolthed. Det handler nemlig ikke om økonomi og dagligdag, men om at være en del af noget større. 

Bedre resultater

Siden vi for 2,5 år siden indførte landsholdsmetaforen har jeg oplevet vores ledergruppe som et sted, hvor vi sammen kan tackle de fælles udfordringer. KPI’erne er trådt i baggrunden, og i stedet kommer vi i dybden og tænker over, hvordan vi kan hjælpe hinanden i afdelingerne. Det gør det nemmere at overtale ledere til at fjerne ressourcer fra dét, de bliver målt på, for i stedet at bruge dem på projekter, der kommer hele arbejdspladsen til gode. 

F.eks. bliver vi ikke målt på medarbejdertrivsel på tværs af funktioner og vores evne til at samarbejde og dele viden. I princippet er der derfor ikke noget incitament for at gøre noget ved det større fællesskab. Alligevel har vi i de sidste par år startet en række fælles projekter som et udvekslingsprogram, hvor vi sender medarbejdere på ophold til vores kontorer rundt om i verden, træningsmuligheder på arbejdspladsen flere gange om ugen og en række fælles initiativer, hvor vi på tværs af organisationen har samarbejdet om at bringe kundeoplevelsen i centrum. 

Selvom resultaterne af vores initiativer ikke er noget, der kan måles på den korte bane, mener jeg, at det er essentielt for at skabe en arbejdsplads, der skiller sig ud fra mængden og nødvendigt for, at vi som virksomhed kan nå vores langsigtede vækstmål. 

Indtil videre er der meget positiv feedback fra medarbejderne, fordi de oplever, at vi behandler alle ens og sætter arbejdspladsen i centrum. 

Da vi startede, lovede vi hinanden, at vi ville parkere vores funktion uden for døren, når vi gik ind til ledergruppemøder og kun tale om emner, der omhandler hele huset. Det er blevet naturligt nu. Når jeg taler med kolleger i lignende roller, hører jeg ofte historier om silo tænkning og bliver bekræftet I, at vi har den rigtige tilgang. Der ligger meget uindfriet potentiale i at nedbryde siloerne. 

Hos Atradius er der stadig et stykke vej endnu, og så skal man huske at siloerne hurtigt kan blive bygget op igen, hvis ikke man fastholder samarbejdet. Heldigvis er der dog, set fra min stol, meget fornøjelse i at arbejde i en ledergruppe, der er drevet af at spille på landsholdet.