Nordea-direktør Mads Skovlund husker stadig, hvordan nogle blev valgt til og andre fra, da han efter flere tests blev indrulleret som en af få talentspirer i den tidligere topchef Christian Clausens talentprogram, som kørte for nogle år tilbage.

"Det er ikke, fordi jeg har det stramt med talentprogrammer, men jeg synes, man skal passe lidt på," siger Mads Skovlund, der i dag er direktør med ansvar for Nordea Danmarks privatkunder og dermed for det største forretningsområde i den danske del af banken.

Mads Skovlund blev en del af talentprogrammet i Nordea tilbage i 2008. På den ene side var det en glæde at blive udnævnt som talent, husker han. Men i samme sekund, man valgte "vinderne" i udvælgelsesprocessen, mener han også, at der blev udpeget tabere:

"Der er rigtig mange talenter, og dem, der blev valgt fra (dengang i 2008, red.), var også dygtige. Vi må aldrig stille folk i en situation, hvor man bliver valgt fra, når man er så dygtig," siger han.

FinansWatch sætter i en række artikler fokus på talentprogrammer og taler med nogle af dem, som enten er blevet stemplet som talent eller er blevet udtaget til et program.

"Det er sjældent sådan, verden er"

I dag ville Mads Skovlund nødigt udvælge talenter på samme måde, som han selv blev valgt til talentprogrammet tilbage i 2008.

Ifølge ham er der så mange med forskellige kompetencer i dag, at man ikke kan sortere nogle fra ved en specifik test. Desuden har han ifølge ham selv en personprofil, hvor han ikke kan lide at stille folk i situationer, hvor nogle bliver udpeget som talenter, mens andre ikke gør.

"Det er sådan lidt en macho-måde at drive ledelse på, som jeg egentlig ikke bryder mig om. Det er sjældent sådan, verden er," siger han.

Omkring syv til ni talenter i Nordea fik en plads på talentprogrammet efter flere tests og udvælgelsesprocesser, hvor folk løbende faldt fra.

"Det var nærmest sådan en x-factor-audition," siger Mads Skovlund og tilføjer, at man i flere af testene skulle besvare komplekse spørgsmål på "frygtelig kort tid."

"Der var enkelte vindere, men vi udnævnte samtidigt mange tabere."

"Det skabte en stor stolthed for mig selv i sekundet dengang. Jeg har egentlig tænkt over siden, om det egentlig var en god måde at gøre det på; at gøre mig glad kortvarigt og gøre så mange andre skuffede."

De udvalgte fortsatte arbejdet i organisationen, mens programmet kørte på sidelinjen.

"Men det blev også lidt en osteklokke," siger han og tilføjer, at man omgav sig en del med de andre deltagere.

Nutidens ledere

Selvom programmet både tilbød viden om karriere og personlig udvikling, er det svært for Mads Skovlund at sige konkret, hvad han kan takke programmet for.

Mads Skovlund fik dog et godt netværk og nogle nye bekendtskaber, men det fik ham også til at ændre syn på, hvordan man opfostrer folk med talent som leder i dag:

"Det, jeg kigger efter nu, er folk, der er gode til at løfte deres egen barre af sig selv, og kollegaer med en stærk, positiv karakter," siger Mads Skovlund og tilføjer, at der gemmer sig langt flere talenter end dem, der bliver tilbudt plads på talentprogrammer.

"Den ene er jo nærmest dygtigere end den anden, så jeg ville nødigt gå ud og sige, hvem der er talenter i min organisation i dag," siger han.

"Jeg er glad for, at jeg ikke skulle konkurrere med nogle af de unge mennesker, jeg er omgivet af i dag. De løber noget hurtigere, end jeg gjorde for 12 år siden."

For Mads Skovlund er det bedre at arbejde med det, man kalder succession planning , som Nordea gør brug af i dag, i stedet for den klassiske udformning af talentprogrammer.

"Det er også en form for talentudvikling, hvor man siger, at man godt kunne se en række personer i den rolle på sigt og begynder at bygge en målrettet udviklingsplan op for langt flere mennesker. Det synes jeg er meget mere interessant end at tale om talent," siger Nordea-direktøren.

"Derfor har jeg heller ikke det store behov for at sætte nogle ting op, hvor der er nogle af de superdygtige folk, der vil blive skuffede. Jeg har behov for at fortælle nogle af alle de dygtige mennesker på hver deres måde, at de er dygtige."

Mads Skovlund peger på, at virkeligheden hele tiden udvikler sig, og at der pludseligt kan opstå nye behov i en organisation i løbet af de år, et talentprogram varer:

"Der er ufatteligt mange talenter, og et talent skal jo også passe i den kontekst, der er. Hvis du har en ledergruppe, hvor du har tre alfahanner, så er det jo helt sikkert ikke alfahan nummer fire, du har brug for at skabe balance. Så det er også meget kontekstuelt."

Om talentprogrammer er gode eller dårlige, mener Mads Skovlund ikke, han har fagligheden til at vurdere.

"Men jeg har en holdning til, at vi ikke må skabe situationer, hvor gode mennesker bliver erklæret tabere, fordi de ikke kommer med på et program."

At gøre sig umage hver dag

I dag kan Mads Skovlund se tilbage på 20 år i Nordea med en kort afstikker på syv måneder til Nykredit. Men talentprogrammet var ikke nødvendigvis det, der var med til at fastholde Mads Skovlund som ungt talent i sin tid. Hvor stor en rolle, programmet spillede for den måde, karrieren endte med at udforme sig på, er svært at svare på, siger han:

"For mig handler det om at gøre sig umage hver dag. Det er forhåbentligt det, der betyder, at jeg har fået de muligheder, jeg har i Nordea, og ikke et prædikat tilbage i 2008."

Det talentprogram, som Mads Skovlund deltog i, eksisterer ikke længere, og der findes heller ikke noget overordnet talentprogram i Nordea. I dag har man mindre initiativer rundt omkring i bankens forretningsområder, hvor man arbejder med talenter, siger HR-chef i Nordea, Camilla Beckmann:

"I bund og grund er de initiativer, vi har til at fremme talenter, meget bredere end som så. For det handler i det hele taget om, hvordan man arbejder med udviklingen af vores medarbejdere og ikke kun dem, der er talenter."

Ny Nordea-chef kommer fra Christian Clausens talentprogram

Blå virksomheder værner om deres egne talenter