Jeg havde altid opsøgt udfordringer, så da Carsten Andersen ringede til mig i februar 2011 og spurgte, om jeg ville være den nye adm. direktør i Aarhus Lokalbank, blev jeg nysgerrig. Jeg vidste godt fra medierne, at bankens situation ikke så alt for god ud, men jeg aftalte et møde med Carsten.

Senere på dagen sad jeg i bilen sammen med min kone, da min telefon ringede, og jeg svarede med handsfree. Det var Carsten Andersen, der ville bekræfte vores aftale. Jeg sendte et blik til min kone, inden jeg bekræftede. Jeg havde ikke nået at fortælle hende det endnu, så nu måtte min kone spørge, ”Vagn Thorsager, hvad har du nu gang i?”

Jeg hedder Vagn Thorsager, og jeg er i dag bestyrelsesformand i Vestjysk Bank. Da jeg for tre et halvt år siden blev adm. direktør i Aarhus Lokalbank, påbegyndte jeg en rejse, der gav mig flere udfordringer, end jeg havde regnet med.

Jeg har ikke svigtet familien

Ja, hvad havde jeg nu gang i? Jeg var jo efterhånden blevet en voksen mand, og jeg havde jo stort set lige afvist at forlænge min kontrakt som adm. direktør i kreditforsikringsselskabet Coface Danmark og nordisk chef for Coface koncernen. Efter 36 spændende år på forskellige ledende poster i Andelsbanken/Unibank/Nordea, syv år i Midt Factoring/Coface og et CPR-nummer, der afslører årgang 48, ville jeg gå efter nogle bestyrelsesposter.

Sådan er det gået lidt hurtigt en gang imellem, men uanset hvad jeg har kastet mig ud i, har min familie altid støttet op. Jeg har to voksne børn, en søn og en datter, og de bakker mig op på hver sin måde. Min datter minder om min kone, og hun er bekymret for, om jeg kan holde til det, og siger, at hun sådan set godt vil have mig lidt længere. Min søn er mere ovre i det sportslige og støtter med den vinkel, der hedder: ”du kan godt slå dem, far.”

Jeg er skruet sådan sammen, at hvis der er noget, jeg vil, så fokuserer jeg 100 pct. på det. Så må det gå ud over min familie eller andre, fordi jeg er kun til stede, hvor jeg vil være til stede. Det har min kone lært at acceptere og leve med. Hun har nogle gange sagt til mig hjemme ved middagsbordet, at der ikke er noget ved at tale med mig, da jeg alligevel ikke hører efter, fordi jeg befinder mig et helt andet sted. Og der må jeg blot erkende, at det er rigtigt nok.

At have baglandet på plads har betydet alt for min karriere. Jeg har fået den opbakning, som man kan forvente at få, når ens kone siger, at jeg i 30 år har sagt, at jeg snart får mere tid. Det er rigtigt, det siger jeg altid. Mit arbejdsliv har da en pris, og den kan man så vælge at sætte sig ned og filosofere over. Men det er jeg ikke typen, der bruger meget tid på, for det kan alligevel ikke laves om. Det er ikke fordi, at jeg ikke har været der for min familie. Jeg synes, at jeg har været god til at prøve at være nærværende. Jeg har dog aldrig spurgt, om de har samme opfattelse, men det tror jeg da, at de har. Jeg har aldrig følt, at jeg har svigtet dem, for jeg har altid fundet tiden, hvis det har været nødvendigt.

 Læs Watch Mediers nye erhvervsmagasin 

Jeg gør det, hvis du gør det

Den følgende lørdag mødtes jeg med den tidligere Sydbank-direktør Carsten Andersen i Aarhus, hvor jeg fik fremlagt den kapitalplan, der skulle få Aarhus Lokalbank tilbage på sporet, efter at finanskrisen havde været hård ved bankens satsning på ejendomme. Carsten Andersen var blevet et muligt emne som kommende bestyrelsesformand med staten som hovedaktionær.

Efter halvanden time så Carsten og jeg hinanden i øjnene og sagde, hvis du gør det, så gør jeg det også. Vi troede på, at vi kunne gøre en forskel. At vi kunne redde noget, som var dømt ude. Vi vurderede, at der var en relativ høj sandsynlighed for, at kapitalplanen, hvor vi blandt andet skulle omlægge ansvarlig kapital til aktiekapital, kørte igennem.

I november havde Aarhus Lokalbank opsagt samarbejdet med sin tidligere direktør Per Hermansen, og Carsten Stenulm var blevet konstitueret direktør. Det var vigtigt for mig at finde ud af, hvordan Carsten Stenulm ville reagere på min ansættelse. Jeg havde derfor en samtale med ham den samme lørdag, hvor vi blev enige om, at vi begge kunne leve med en konstellation, hvor han fortsatte som underdirektør. Carsten Stenulm og jeg fik et fortrinligt samarbejde. Han havde enormt meget viden, var teknisk dygtig og utrolig til at regne, så når vi spillede bold op af hinanden, kom der mange gode ting ud af det. Det havde været svært, hvis han havde valgt at stoppe, og det kunne have fået mig til at takke nej til jobbet. Men jeg havde vel lov til at være lidt heldig.

Der var folk i min private sfære, der rystede på hovedet og spurgte, hvorfor jeg ville være direktør for den skraldespand. Så det var bestemt ikke der, at jeg fandt motivationen. Jeg syntes, at det var synd, at banken var endt i den ulykkelige situation, og at den bare skulle kastes i grams på Finansiel Stabilitet. Men det var også for spændingens skyld, og selvfølgelig var der også penge i det. Jeg var dog nået til et punkt, hvor jeg af økonomiske grunde ikke havde behøvet at finde et lønnet job.

Men det var selvfølgelig ikke uden betænkeligheder, at jeg takkede ja til jobbet. Det fløj lige gennem hovedet, at der var en risiko for, at banken var død efter få måneder. Samtidig ville jeg risikere at fremstå som en fiasko, og folk ville spørge hinanden, hvorfor de overhovedet valgte ham Vagn, for den opgave kunne han da ikke løse. Men når en kapacitet som Carsten Andersen ville bruge kræfter på det, måtte det være fordi, at der var en chance for at vende skuden.

”Yes, det er ham”

Jeg parkerede bilen nede på havnen i Aarhus ved det gamle Toldkammer, hvor Aarhus Lokalbank havde et fint hovedkontor. Hele organisationen var blevet samlet til et møde om bankens fremtid, som blandt andet indebar, at jeg skulle præsenteres som den nye adm. direktør.

Da jeg trådte ind ad døren, var der pludselig én, som råbte ”yes, det er ham.” Det var én, som jeg i min tid i Andelsbanken som områdedirektør i Randers regionen havde ansat som elev. Og hun huskede mig tydeligvis for noget godt. Det var en rar bekræftelse, så var jeg sikker på, at stemningen ikke var helt i bund, og at jeg ikke var total uønsket. For mange må da uden tvivl have tænkt, hvordan kan den voksne – eller  lad os være ærlige – gamle mand hjælpe os? Det var jeg indstillet på, og derfor havde jeg selvfølgelig forberedt nogle budskaber. Jeg lovede, selvom det er en floskel, at være troværdig, men jeg garanterede samtidig, at jeg ville være åben inden for de rammer, som man rent børsetisk kunne tillade sig. De ville få informationerne råt for usødet, og det levede jeg op til. Helst stående på ølkassen, men det var også skriftligt eller ved hjælp af internt tv.

Selvom jeg kunne mærke opbakningen fra medarbejderne, da jeg stod i Toldkammeret, vidste jeg, at der skulle gøres mere. Jeg var nødt til at finde ud af, hvilken organisation jeg var blevet en del af. Var der mon nogle led, som var overflødige?

Med mig eller imod mig

Jeg gik derfor med det samme i gang med at interviewe ledere og andre medarbejdere, samle inputs og derefter koge det ned. Jeg lyttede ikke til sladder, men hvis nogen sagde noget om en anden, noterede jeg det, men jeg brugte det ikke meget. Det var vigtigt for mig at danne mit eget indtryk.

Det var ikke fordi, at der var nogle skurke, der skulle have skylden, men jeg kunne fornemme, at der var nogle steder, hvor det ikke fungerede godt nok. Det resulterede i, at der kom nogle få opsigelser relativt hurtigt, da de i min optik ikke passede ind i den proces, som vi skulle igennem.

Jeg havde samtidig samlet mig en lille ledergruppe, der bestod af tre mennesker ud over mig, og der var ikke bred enighed i gruppen omkring det, jeg ville. Men jeg har før stået alene, så jeg sagde til dem, hvis der er nogen her, som er uenige, så har I ét minut til at forlade lokalet, og så ved I selv resten angående egen fremtid. Sådan er jeg en sjælden gang en meget barsk person. For er man med, eller er man ikke med? Så er der ingen diskussion. Jeg synes faktisk, at organisationen reagerede med stor forståelse, og det gav en ro i banken, at vi ikke skulle gennem nogen større fyringsrunde.

Godkendt i sidste øjeblik

Finanskrisen havde været hård ved Aarhus Lokalbank, som var blevet ramt af volumensyge. Banken havde i løbet af 2006 til 2009 firedoblet sit udlån fra 1 til 4 mia. kr., og samtidig havde den opnået en overeksponering i ejendomssektoren, hvilket jo viste sig at være en fejlslagen strategi. Banken måtte derfor også konstatere et underskud på 233,5 mio. kr. i 2010.

Carsten Stenulm havde allerede lavet et glimrende stykke arbejde med kapitalplanen, som i korte træk handlede om at bytte ansvarlig kapital til aktiekapital. Samtidig skulle staten give en garantiforlængelse, således at likviditeten var i orden. Vi skulle have kapitalplanen godkendt af Finanstilsynet inden vores generalforsamling d. 19. marts, og det hele skulle gå hånd i hånd med vores prospekt, der giver et meget omfattende billede af selskabets forhold.

Kapitalplanen gik i al sin enkelhed ud på, at vi skulle konvertere såkaldt efterstillet kapital for 150 mio. kr. til hybridkapital og aktiekapital for at sikre, at der ikke kom et fornyet pres på bankens solvens, når de forskellige lån udløb. I februar havde Aarhus Lokalbank konverteret 142 mio. kr. hybridkernekapital til aktier, hvilket betød, at staten på det tidspunkt ejede 67,5 pct. af banken.

Prospektet skulle være ude d. 10. marts, og derefter måtte vi gå i gang med at lave omlægninger af ansvarlig kapital til aktiekapital. Ideen var, at vores investorer skulle omlægge deres ansvarlige lån til aktier, og vi havde derfor indkaldt til et investormøde d. 10. marts. Vi kunne af gode grunde ikke holde mødet før, da vi skulle have godkendelsen fra Finanstilsynet i hånden. 20 minutter før investormødet startede, fik vi planen godkendt. Det blev et møde, hvor vi satte investorerne stolen for døren.

 Læs Watch Mediers nye erhvervsmagasin 

Gav dem ikke noget valg

I kan vælge mellem pest eller kolera, sagde vi til investorerne på mødet. For hvis banken dør, så får I ikke en krone for jeres ansvarlige kapital, men hvis I konverterer til aktier, så er I stadig med på en mulig upside.

Det var lidt af en kamel at sluge for nogle af investorerne. Men jeg kunne mærke på stemningen, at folk overvejede, hvorvidt det var sandt eller ej. Vil der virkelig ikke være noget tilbage til os, hvis banken tilter, tænkte de.

Det er muligt, at der havde været det, det skal jeg ikke kunne sige. Men forslaget blev taget godt imod.

Vi kunne maksimalt omlægge ansvarlig kapital til aktier for 150 mio. kr. Det lykkedes for os at omlægge for 102 mio. kr., hvilket primært skyldtes, at nogle investorer havde tegnet de ansvarlige lån i virksomhedsskatteordninger, hvor en ombytning ville udløse skat. Vi havde samtidig en aftale med Nykredit om, at hvis det lykkedes os at få omlagt ansvarlig kapital for mere end 75 mio. kr., ville de konvertere et lån på 75 mio. kr. til hybridkapital.

Investorernes omlægning af ansvarlig kapital til aktier havde sænket statens ejerskab til 45 pct. Men de havde stadig en meget afgørende stemme på vores generalforsamling. Heldigvis havde de deres bagland på plads og mødte op og stemte. Vores kapitalplan blev godkendt på generalforsamlingen, hvilket gav lidt ro efter at have arbejdet i døgndrift. Nu kunne vi så endelig koncentrere os om den daglige drift.

Det var en god fornemmelse, at alt havde klappet, efter vi virkelig havde svedt. Det var dejligt at komme hjem og kunne stille sig op på ølkassen og sige, yes, så er vi kommet så langt, men nu skal vi kigge fremad. Vi havde fået en chance, og den skulle vi gribe. Det gav en god stemning, men vi vidste godt, at det ikke havde ændret på vores dårlige lånebog, og at vi derfor fortsat måtte beholde arbejdstøjet på. For vi kunne jo ikke bare drive banken uændret videre, der måtte være en årsag til, at det var gået dårligt.

Arbejdet tillod ikke mange hyggefredage

Jeg har altid godt kunne lide at være i brandpunktet og forsøge at bevare overblikket og holde alle boldene i luften. Man må ikke bruge ordet sjovt, men det var en enormt spændende periode, hvor adrenalinen pumpede. Alle ydede en kæmpe indsats i forbindelse med at få kapitalplanen til at falde på plads. Lige fra medarbejdere til myndighederne. Alle var engageret, lige meget om det var weekend, aften eller nat.

Jeg havde egentlig altid forsøgt at holde fredag aften hellig. Det er der, jeg lader mine batterier op, hvor der er dømt hygge, mit frikvarter, det er fredag aften i selskab med min kone og et glas vin, inden jeg atter påbegynder en arbejdsweekend. Men jeg måtte også konstatere, at det ikke kunne blive til mange hyggefredage.

Jeg har aldrig fortrudt, at jeg tiltrådte som direktør i Aarhus Lokalbank, for jeg er som en kaptajn på et skib. Hvis jeg først har sagt ja, så har jeg påtaget mig ansvaret. Så kan det ikke nytte noget, at kaptajnen i et stormvejr begynder at spekulere på, om man overhovedet skulle have sejlet ud. Man er nødt til at sige, hvad gør vi herfra, og vise, at man tør.

Ødelagde endnu en sommer

Efter generalforsamlingen var vi meget fokuseret på, hvordan vores lånebog så ud. Første skridt var at sikre, at vi havde den rigtige kreditchef, for hvis banken var kommet så galt af sted, var det måske et udtryk for, at kreditorganisationen ikke var, som den skulle være. Men jeg måtte konstatere, at meget af långivningen i Aarhus Lokalbank havde været topstyret af den tidligere direktør. Så det havde bestemt ikke været nemt at være kreditchef i den bank, for man kunne ganske vist komme med sine synspunkter, men hvis de ikke passede ind længere oppe i systemet, så var det lige meget.

Vi valgte derfor at beholde vores kreditchef, hvilket viste sig at være en fornuftig beslutning, fordi personen var fagligt dygtig og havde en stor viden. Endvidere fik vi ansat et par meget erfarne kreditfolk i en nyoprettet task force enhed.

Vi var tvunget til at slanke balancen og være yderst tilbageholdende med nye udlån. Men det var samtidig vigtigt at servicere vores kunder. Vi måtte ikke sætte noget i stå, hvor det var urimeligt, og det vil jeg heller ikke mene, at vi gjorde.

Men nedskrivningerne blev ved med at dukke op, og vi fik undervejs besøg af Finanstilsynet til en kreditgennemgang. Det var i sig selv fint nok, for så kunne vi få stemt synspunkterne af, men det endte jeg med at bruge ganske meget tid på, og som så mange gange før blev en sommerferie ødelagt. Det husker min familie i hvert fald – mere end jeg gør.

Jeg havde nemlig lovet at tage en uge i sommerhus med min kone, datter og børnebørn. På en gåtur befinder jeg mig pludselig midt i en gedeflok, mens jeg er i telefonisk kontakt med Finanstilsynet. Med gederne brægende ned i røret, et halvt øje på børnebørnene, der helst skulle holde afstand fra de store bukke, blev jeg nødt til at opgive samtalen. Ferien gik med masser af telefon, en ekstra tur til København og kom på den måde til at ligne så mange af de andre ferier.

Tvunget til at finde en fusionspartner

Stemningen i banken var alvorlig. Jeg havde fået et overblik over, hvilke udfordringer vi sad med. Det store spørgsmål var, om vi kunne tjene penge nok. Aarhus Lokalbank var ikke nogen stor bank, der var ikke en kæmpe maskine, der kunne absorbere nedskrivningerne, og vi var derfor klar over, at vi ville komme med et stort underskud i 2011.

Vi sad hele tiden og arbejdede på et grimt nøgletal, der hed tabskapacitet. Vi regnede ikke baglæns, men når vi tog vores nedskrivninger, var vi nødt til at vide, hvis tabet oversteg vores grænse. Så ville vi være nødsaget til at smide håndklædet i ringen, så det holdt vi selvfølgelig godt øje med.

Men skyerne blev mørkere og mørkere, og det stod klart, at vores basisindtjening aldrig ville blive høj nok til, at vi kunne overleve. Vi var derfor nødt til at stille os selv spørgsmålet, hvad gør vi? Carsten Andersen og jeg begyndte derfor at tænke tanker omkring den nye bankpakke IV, der var kommet.

I bankpakke IV var et af hovedelementerne, at en sund bank kunne overtage en mindre sund bank og så få en forlængelse af de statsgaranterede lån. Så hvis vi kunne finde en bank, der havde udfordringer på likviditeten, så ville det være en fordel for dem at overtage en ret lille bank, men så få adgang til bankpakke IV.

Vi satte derfor et analysearbejde i gang og stoppede op ved Vestjysk Bank. Den havde for nyligt overtaget Ringkjøbing Bank og Bonusbanken, og med tidernes ugunst kunne vi godt se, at deres ansvarlige lån og statsgaranterede lån havde en kort restløbstid. De ville blive enormt udfordret på likviditeten. Så i al fortrolighed fik vi arrangeret et møde, og der var sådan set en gensidig forståelse af, at vi hver især havde problemer, for hvis ikke Aarhus Lokalbank fandt sig en fusionspartner, ville den dø.

Ikke ligefrem to sunde banker

Vi startede et kæmpe regnearbejde, hvor vi prøvede at lægge regnskaberne sammen, regne nøgletal, stille prognoser op for likviditet, indtjening og solvens. Her var Carsten Stenulm et vigtigt aktiv, da det netop er en af hans spidskompetencer.

Carsten Andersen var samtidig meget direkte i sin kommunikation til Vestjysk Bank og sagde, hvis I ikke snart gør noget, så dør I af manglende likviditet. Og hvis det ikke allerede var gået op for Vestjysk Bank, så hjalp vores regnestykker dem derhen.

I forbindelse med fusionen skulle vi lave en ny kapitalplan, men der opstod det helt store problem. For man var ikke i tvivl om, hvem der var det svageste led, men at det direkte var en sund bank, der overtog en usund bank, kunne man ikke sige.

Fik ændret to aktstykker

Det krævede en enorm drejebog at få det hele på plads. Kapitalplanen indebar blandt andet en kapitaludvidelse, salg af DLR aktier, konvertering af statslig hybrid og forlængelse af statsgarantier. Tegning af ny aktiekapital skulle minimum give et bruttoprovenu på 250 mio. kr. Der blev tegnet for 319 mio. kr.

Vi skulle have sektoren til at bidrage, hvilket var en af de svære udfordringer. På grund af finanskrisen kæmpede alle jo med egne problemer, så jeg kunne også godt forstå betænkelighederne, og at der var opstået en tankegang om, at enhver må klare sit. Branchen kunne heldigvis godt se, at finanssektorens renommé ikke havde godt af flere skandalesager. Men det var først efter intenst arbejde, at sektoren kom med 200 mio. kr. i ansvarlige lån fordelt ud på 20 pengeinstitutioner.

Den samlede statsgaranti for de to banker var på 9,5 mia. kr. Det lykkedes os at få en forlængelse af de 8,6 mia. kr., hvilket jo selvfølgelig var et væsentligt led i kapitalplanen. Vi fik også Nationalbanken til at aftage DLR aktier for 175 mio. kr., og det var jo ikke fordi, at der var noget galt med sektoraktier, men vi skulle fratrække dem 100 pct., når vi opgjorde vores solvens.

Ydermere skulle vi have konverteret ansvarlige lån for 300 mio. kr. til aktier, og staten var allerede spændt meget for vognen, så vi skulle jo være sikre på, at staten ville stemme for fusionen, og det er det, som afstedkommer et aktstykke 60, hvor staten beslutter, at de vil stemme for.

Samtidig fik vi med aktstykke 51 løst vores umiddelbare problem med bankpakke IV, så det ikke længere skulle være en sund bank, der overtog en mindre sund bank. I stedet kom det til at hedde, at man kan lade to institutioner fusionere, hvis Finanstilsynet vurderer fusionen som levedygtig.

Krævede en godkendelse fra EU

Vores børsprospekter kom på gaden underskrevet d. 26. april 2012, og der var brugt bankpakke IV, vi var enige med myndighederne, vi var enige med staten. Undervejs var vi dog blevet opmærksomme på, at bankpakke IV gav den nationale stat ret til selv at håndtere det, forudsat at balancen ikke oversteg modværdien af 3 mia. euro. Hvis den gjorde det, så krævede det en EU godkendelse.

Og det gjorde vores fusionsbalance jo ganske betragteligt. Så vi skulle også have en EU godkendelse på fusionen. Det var hovedsageligt Erhvervs- og Vækstministeriet, der stod for den slags, hvilket gav os et tæt parløb med dem, hvor vi først skulle have det godkendt af Finanstilsynet og derefter af EU Kommissionen.

EU Kommissionen kan være en langvarig proces, så vi forsøgte selvfølgelig at speede den op. Her fik jeg en stor respekt for embedsmænd og ministre, der kastede sig ind i opgaven, hvilket betød, at vi samme dag, som vi underskrev prospektet, fik en foreløbig godkendelse af fusionen fra EU, en såkaldt rescue decision.

Det var helt afgørende, og det var bestemt et spændende forløb, for hvis EU Kommissionen havde sagt, at den skulle bruge mere tid, så var fusionen kollapset. Så ville vi have været nødsaget til straks at gå til Finansiel Stabilitet med Aarhus Lokalbank. Det havde også betydet store problemer for Vestjysk Bank, men specielt for Aarhus Lokalbank havde det været slut med det samme.

Carsten Andersen skal have æren

Fusionen var aldrig lykkedes uden Carsten Andersen. Han var primus motor med det politiske og ikke mindst netværket. Han tog mig med på den rejse og hjalp mig med at genopbygge et fantastisk netværk. Carsten og jeg havde fået udviklet et utroligt sammenspil. Hvis den ene var ved at give op, sagde den anden, at det nok skulle lykkes. Hvis vi ikke havde kørt parløb, så var vi gået kolde undervejs.

Jeg tror ikke, at vi ville have følt, at det var spildt arbejde, hvis fusionen ikke var gået igennem. For vi prøvede, og vi lagde opfindsomhed og kreativitet i det. Hvis det var gået galt, havde Carsten og jeg nok kigget på hinanden og sagt, det lykkedes ikke, men det havde det heller ikke gjort for andre. Det kan lyde selvglad, men nogle gange skal man give lidt selvros.

Godkendelsen af fusionen skabte eufori og begejstring hos medarbejdere, kunder, aktionærer, ja hele vejen rundt. Det var et godt og fornuftigt ægteskab - i hvert fald på overfladen.

Under overfladen

Carsten Andersen, der var blevet bestyrelsesformand i Vestjysk Bank, var meget interesseret i at finde ud af præcis, hvordan lånebogen så ud. Så han bad om at få forelagt et antal sager, og der var han bare erfaren nok til at kunne se, at det ikke så kønt ud. Vi blev nødt til at lave et hurtigt stykke gravearbejde. Da jeg ved fusionen var blevet medlem af direktionen med ansvaret for kredit og filialnettet, blev det så min opgave at forestå gravearbejdet.

Ved gennemgangen allierede jeg mig med Flemming Gade Nielsen, der var vicedirektør, og Jens Krogfelt, der var kreditdirektør og var kommet til kort tid forinden. Jeg gik i en tæt dialog med dem for at finde ud af, hvor struktureret de arbejdede, hvordan de arbejdede, og hvordan deres overblik var.

Samtidig bad jeg som noget af det første om, at der blev oprettet en form for kreditkomité, hvor lånesager over et vist niveau skulle forelægges. Kreditkomiteen havde en vis bemyndigelse, og hvis det var sager uden for dennes bemyndigelse, ville sagerne gå videre til bestyrelsen. Men ingen sager ville gå til bestyrelsen uden at være blevet behandlet i komiteen.

Det var ikke fordi, at der var nogen stor videnskab bag kreditkomiteen, men det var nyt for Vestjysk Bank. Jeg kunne samtidig mærke, at der ikke var den struktur, som jeg syntes, der skulle være, og det gjorde mig urolig.

Banken havde forsømt kreditorganisationen

Jeg havde fået et godt indtryk af kreditdirektør Jens Krogfelt, som jo var relativ ny. Flemming Gade Nielsen havde en meget stor viden om engagementerne, men det var en viden, som i en meget stor udstrækning befandt sig i Flemmings hoved, og mindre på papir.

Vestjysk Bank var vokset meget, efter den havde overtaget Ringkjøbing Bank og Bonusbanken. Men Vestjysk Bank havde forsømt at fokusere på, hvad sådanne overtagelser kræver af en kreditorganisation. Hvis jeg skulle forsvare Flemming Gade Nielsen lidt, så var han blevet kørt over af det arbejdspres, som var opstået. Det var også grunden til, at banken havde ansat Jens Krogfelt som kreditdirektør.

Men det gjorde, at jeg sagde, det her ser problematisk ud. Lånebogen var meget svagere end antaget. Og vi satte så processen i gang, hvor det i høj grad blev Jens Krogfelt og undertegnede, der forestod en form for stikprøver og gennemgang, mens vi prøvede at lave analyser og beskrivelser af situationen.

Under hele processen trak vi på det øvre ledelseslag i banken, og den kom jo i konflikt med sig selv og loyaliteten. For de var selvfølgelig intelligente nok til at se, hvad arbejdet kunne medføre. Men der var vi nødt til at være åbne og ærlige og sige, at det ikke blev dem, der skulle træffe de ubehagelige beslutninger, men de var nødt til at levere varen. Det var deres pligt, og den synes jeg, at de levede op til.

Ikke som forventet

Vi havde ikke mere end tre uger til gennemgangen. Da vi erfarede, at det stod sløjt til, var vi forpligtede til at orientere markedet om situationen, og derfor kunne vi ikke tillade os at bruge seks måneder på at analysere noget, som var så iøjnefaldende. Vi måtte gøre noget hurtigt, så vi offentliggjorde en nedjustering på ca. 800 mio. kr. d. 25. september 2012. Vi tog samtidig forbehold, for vi kunne jo ikke nå at gå hele lånebogen igennem, men vi håbede, at vores viden og skøn var tilstrækkelige. Det viste sig så i februar 2013, at det var det ikke, og vi kom med en yderligere nedjustering, der sagde, at der i regnskabet for 2012 ville blive behov for nedskrivninger for sammenlagt ca. 1,5 mia. kr.

Det var en ubehagelig situation, Carsten Andersen og jeg var dybt frustrerede. Det var jo bestemt ikke, som vi havde forventet. Vi skammede os over, at så mange havde vist os tillid ved fusionen, og nu kom vi med kæmpe nedskrivninger.

Carsten Andersen, der var handlingens mand, var som bestyrelsesformand klar over, at han sad med noget, som skulle have nogle konsekvenser for den øverste ledelse. Han kom samtidig til mig og sagde, Vagn, du er nødt til at blive adm. direktør, hvis det her skal køre videre. Det tog vi en lang snak om, og hvis banken skulle køre videre, så skulle jeg forpligte mig til to år. Det syntes jeg, at jeg skyldte Carsten Andersen, men det skal dog ikke hedde sig, at jeg gjorde det for hans skyld, men det spillede da bestemt ind.

Mit ufravigelige krav var, at stabsdirektør Michael N. Petersen blev min meddirektør i en 2-mands direktion. I al beskedenhed synes jeg, at vi har været et perfekt match, og vi har et unikt samarbejde med stor fortrolighed og gensidig tillid.

Her mødte jeg atter opbakning fra min kone, der med situationen taget i betragtning, var enig i, at jeg ikke kunne gøre andet end at takke ja til jobbet. Det var ikke med hendes stor jubel, men der var heller ingen trusler om, at det enten var hende eller arbejdet.

Derfor blev jeg adm. direktør, da Carsten og jeg efter nøje overvejelser besluttede at tage ansvaret for at køre banken videre.

Blackout

De tre uger, som gennemgangen varede, var en periode, hvor jeg knap kunne nå hjem og vende. Men selvom alt har været kritisk, har jeg egentlig altid sovet godt om natten. Jeg har i løbet af min karriere haft adskillige opgaver, der i perioder har presset mig. Derfor har jeg lært at parkere det og sige, at jeg altså nu er nødt til at være et andet sted i universet. Det er faktisk lykkedes mig nogenlunde, og som tidligere nævnt har mine fredag aftener med min kone givet mig det lille frikvarter, der gør, at jeg er klar til at kaste mig over opgaverne lørdag morgen.

Jeg er ret god til at hvile mig, nogle vil nok påstå, at jeg er for god. For selvom jeg sover godt om natten, så vil det være sådan, at jeg i perioder, hvor jeg kører hårdt på, vil få et blackout på et eller andet tidspunkt. Jeg bliver pludselig ekstremt søvnig, men det går over i løbet af 20 minutter, og så kan jeg tage otte timer igen. Men det har da også været ubehageligt, og min kone har været efter mig, hvis det har været i selskabelige situationer. Så beder hun mig om at tage noget koldt vand i hovedet, men det hjælper ikke. Det er 20 minutter, hvor jeg er bombet, men derefter er jeg klar igen.

Fyringen blev håndteret uhensigtsmæssigt

Jeg tror, at der sad nogle personer, der følte, at de blev snigløbet. Men det synes, jeg ikke, at de havde grund til at føle. Det er klart, at den adm. direktør Frank Kristensen ikke kunne forstå, at han skulle fyres. Det blev samtidig mit lod at opsige Flemming Gade Nielsen, og jeg tror egentlig, at han havde en vis forståelse for det. Han kunne godt se, at det nok var vokset ham over hovedet, at han havde været lidt for optimistisk. Det foregik fair og ordentligt. Det var ikke sådan, at vi sad og råbte af hinanden.

Frank Kristensen havde ikke engageret sig dybt i kreditgivningen, som havde ligget placeret hos vicedirektøren Flemming Gade Nielsen. Og Frank Kristensen kunne ikke forudse, at det ville ende, som det gjorde. Fyringen kom som en overraskelse for ham, og det var ikke fordi, at han blev holdt ude af gennemgangsprocessen, som blev gennemført i åbenhed over for direktionen. Fyringen kunne ikke have været anderledes, men den skulle have været eksekveret anderledes.

For Carsten Andersen besluttede sig ulykkeligvis for at gå på tv. Han havde behov for at kommunikere noget ud til myndighederne og alle andre, der havde vist os tillid ved fusionen. Desværre løb temperamentet af med ham.

Det udviklede sig til en forfærdelig udsendelse, hvor mine tæer konstant var krøllet sammen. Carsten, som ellers var en oratorisk begavelse, gik i selvsving og benyttede sig undervejs af bandeord, som man normalt ikke bruger på tv, og da slet ikke i Vestjylland.

Det var ikke et justitsmord

Udsendelsen havde rystet medarbejderne, for Frank Kristensen var et godt og rart menneske, og dermed også et afholdt menneske af organisationen, og med rette. Men hvad skulle medarbejderne nu mene om det drama, som havde udspillet sig i fjernsynet?

Jeg havde behov for at gøre noget ved situationen, så jeg brugte vores interne tv til at holde en enetale. Men hvad skulle jeg gøre? Jeg ville jo ikke stå og undsige vores formand, men jeg kunne heller ikke undlade at berøre emnet. Så jeg kom med en kort henvisning til overskriften fra en leder i Lemvig Folkeblad, der hed ”Mordet i Auditoriet”. Jeg medgav, at det ikke var nogen god udsendelse, men jeg fastslog samtidig, at der ikke var tale om et justitsmord, og at jeg ellers ikke ville kommentere det yderligere.

Det var klart, at ledelsen måtte tage ansvaret for at have været for risikovillige og den manglende analyse på porteføljen. Det var ikke blevet gjort, og så må man tage konsekvensen. Og jeg synes faktisk, at jeg hurtigt kunne mærke opbakningen blandt medarbejderne til min person. De troede på, at vi kunne redde Vestjysk Bank.

Levende døde

De store nedskrivninger havde sat sit præg på bankens solvens, der er et udtryk for vores kreditværdighed. Vi havde kun en lille overdækning, som ved halvårsregnskabet i 2013 lød på 0,7 procentpoint. Vores situation betød, at vi ad flere omgange blev erklæret for levende døde af såkaldte eksperter.

I de fleste tilfælde lod vi eksperterne have deres mening, men der var en gang imellem nogle meget billige postulater, som vi gik i rette med. Vi ville ikke bruge meget tid på polemik i medierne. Vi ville passe vores arbejde, og det var jo resultaterne, og ikke ordkløveri, der ville vise, hvem der havde ret. Men den dårlige omtale kunne godt være skuffende og gøre ondt. Mest på medarbejderne, for de sad ikke nødvendigvis med den samme viden som mig.

Kommunikationen var derfor en vigtig ting, men det var samtidig en svær balance. For jeg kunne ikke stå og sige noget fortroligt til medarbejderne, men jeg gik meget langt. Jeg prøvede at være opmærksom på, hvornår jeg kunne give information til organisationen. Men det skulle også være ærligt, for det ville ikke nytte noget, hvis jeg bare stod og sagde, vi skal nok overleve og dit og dat. Jeg involverede dem i, at vi sad med nogle dårlige odds, men at vi stadig havde mulighed for at vinde kampen. Og det tog de til sig, og de kæmpede virkelig.

Modgang gør stærk

Jeg er opvokset med at være meget arbejdsom, uanset hvad jeg har beskæftiget mig med, og jeg har altid brugt meget tid på det at arbejde. Og det kan jeg godt lide, sådan er min livsstil. Nogle har været imponeret af, hvordan jeg kan overkomme det, hvor jeg får energien fra, og det har jeg ikke et endegyldigt svar på. Men modgang gør stærk, og modgang har vi mødt.

Jeg er et konkurrencemenneske, og det kan være, at jeg har vænnet mig til, at man kan tabe med æren i behold, men tab og vind med samme sind, det kan ikke være noget, man mener, hvis man har prøvet at vinde.

Jeg kan lide at vinde, og jo dårligere odds, man giver mig, jo mere drevet bliver jeg af kampen. Det er ikke sådan, at jeg mangler realistisk sans, men jeg synes, at vi endte lidt som prygelknabe. Det var ikke nødvendigvis unfair, men det tændte mig, når professorer og andre valgte at sparke til os, selvom vi lå ned. Så gav jeg den en ekstra spand kul og sagde, det skal være løgn. 

Man er nødt til at have en stor selvtillid for at kunne holde til den her slags job. Det må ikke misforstås med selvfedme eller det at være selvglad, for det er ikke det samme som selvtillid. Men hvis du ikke stoler på dig selv, når du virkelig bliver testet i yderste konsekvens, så går du psykisk ned. Jeg vil mene, at både min psyke og selvtillid er ret stærk. Jeg bor privat i Viborg, så jeg har en lang køretur, og nogle dage føles turen længere end andre, hvis det har været en hård dag på arbejdet. Men jeg har hele tiden bevaret min humor, min sorte humor, og det er noget af det, som bringer én videre.

Der har selvfølgelig også været andre dage, hvor turen hjem er fløjet af sted, men de er ikke i overtal. Jeg holder ikke så nøje regnskab, der er da nogen af dem. Men uanset hvad, har jeg altid rejst mig fra skuffelserne.

Det var intet one-man-show

I 2013 blev der varslet nye kapitaldækningsregler, der ville sænke vores solvens med omkring 1,5-2,0 procentpoint. Det ville medføre, at vi havnede under vores individuelle solvensbehov, som er fastsat af Finanstilsynet i form af et omfattende regelsæt.

Vi satte derfor et stort analysearbejde i gang, for det var naturligvis vigtigt for os at finde ud af, hvad det ville betyde for Vestjysk Bank. Vi koblede både vores økonomiafdeling og vores revisionsfirma PriceWaterhouseCoopers på opgaven, hvor udfaldet blev to scenarier. Død eller levende. Det gode ved de nye regler var, at man ikke var død og færdig med det samme, vi ville stadig have en mulighed for at overleve ved hjælp af en genopretningsplan.

De nye regler ville træde i kraft fra d. 31. marts 2014, og vi flagede i vores årsrapport for 2013, at der var en risiko for, at vi i en overgang ikke ville kunne leve op til vores solvenskrav. Vi fandt ikke en løsning, inden kalenderen nåede d. 31. marts, og vi levede dermed ikke længere op til vores solvensbehov. Finanstilsynet gav os en uge til at indsende vores genopretningsplan.

Arbejdet med genopretningsplanen var heldigvis ikke et one-man-show. Hele organisationen var villig til at opgive aftener og weekender i forsøget på at have planen klar til tiden.

En uge senere indsendte vi en genopretningsplan, som blev gennemført i august, da vi optog tre nye lån og fik en forlængelse af en del af vores hybridkapital. Det gav os lidt luft på solvensen og sendte vores skib på rette kurs.

Det var også i marts, at jeg stoppede som adm. direktør og i stedet overtog posten som bestyrelsesformand. Jeg påtog mig samtidig nogle specialopgaver med fokus på kapitalen og solvensen.

Carsten Andersen havde en dag fortalt mig, at han i fremtiden så mig som medlem af bestyrelsen, men jeg sagde til ham, at det slet ikke var mit tankesæt. Jeg mente ikke, at man kunne gå fra direktion til bestyrelse i den samme virksomhed. Men det endte alligevel sådan, og hvis Carsten Andersen sad her i dag, så ville han nok sige, at det gik helt, som han havde ønsket.

Ingen skal få mig ned med nakken

Vores halvårsregnskab 2014 viste et lille overskud, men vi har ikke hævet armene endnu. Der skal mere til, før vi har reddet Vestjysk Bank, men vi har mere i pipelinen.

Vi har kæmpet med dårlige odds, men det har blot motiveret os mere. Jeg vil hverken have medaljer, pokaler eller heltestatus. Men hvis det en dag går op for omverdenen, hvor tæt vi har været på et kollaps, og at vi forhåbentlig mere varigt kan demonstrere overlevelse, så tror jeg, at jeg vil mærke sympati og anerkendelse, og det er belønning nok for mig.

Det har nok altid ligget dybt i mig, at ingen skal få mig ned med nakken. Hvis jeg skal analysere tilbage og lege min egen psykolog, vil jeg sige, at jeg altid har haft et vinderinstinkt. Der har altid været mobning i folkeskolen, og jeg var med rødt hår og fregner særligt udsat. Så det har jeg kæmpet mig igennem. Samtidig er jeg født på et lille husmandssted, hvor man skulle arbejde, hvis man ville have lidt ud af livet og økonomien. Men jeg har aldrig følt, at jeg arbejdsmæssigt blev misbrugt, for jeg har altid selv eftersøgt at arbejde. Jeg er sådan lidt af en arbejdsnarkoman. Men jeg kan også holde fri. Det kan jeg godt.

Mit arbejde har kostet mange hyggefredage, og jeg har aldrig kunne koble af og glemme alt om telefoner og mails længe ad gangen. Jeg har i dag mere indflydelse på min kalender, men jeg er altid på i et eller andet omfang. Der er bare så mange ting, som jeg synes er spændende ved mit arbejde. Og det er også grunden til, at jeg sagde ja til at fortsætte som bestyrelsesformand. Det hele er dog op til generalforsamlingen, for vi bliver kun valgt et år ad gangen. Men jeg røber vist ikke noget ved at sige, at jeg genopstiller.

Jeg brænder for det, det tror jeg godt, at du kan fornemme. Jeg brænder for Vestjysk Bank.

 Redningslån koster Vestjysk Bank dyrt

 ”Alt væltede omkring mig – og der var ingen kompetencer”

 Vestjysk Bank: Nu er vi sikret arbejdsro

 Læs Watch Mediers nye erhvervsmagasin