KLUMME: Nej, det er der næppe belæg for i undersøgelsen, som er gennemført af Professor Tor Eriksson og hans kollegaer på Nationaløkonomisk Institut, Århus Universitet. [1]  De har indsamlet et meget omfattende data materiale fra 1650 ledere i 1100 danske organisationer.

Forklaringen kan måske findes et andet sted, nemlig i processen med at definere job-  og kompetenceprofil og forhandle samarbejdsgrundlaget mellem arbejdsgiveren og kandidaten. Rekruttering handler om mere end at finde den rette kandidat til stillingen.

Forventninger og forudsætninger

En forudsætning for at søge efter den rette kandidat er, at man har afklaret, hvad man har brug for. En rekrutteringsproces starter hos den rekrutterende leder, der skal definere jobbet og formulere sine forventninger. Det kan umiddelbart lyde som en overkommelig opgave, men den rekrutterende leder gør ikke sig selv, organisationen eller kandidaten en tjeneste, ved at undlade at tage udfordringen op: Hvornår er kandidaten en succes i dette job? Hvad skal der til for at lykkes, så hvilke forudsætninger skal være på plads hos kandidaten og i organisationen?

Både de faglige og de personlige kompetencer skal formuleres omhyggeligt og tåle at blive gransket. Alt for ofte ender fokus i den ene af de to kompetencekategorier på bekostning af den anden, men begge skal prioriteres for at formulere job- og kandidatprofilen. Først når disse forventninger og forudsætninger er analyseret og formuleret, er der et grundlag for at søge efter kandidater.

Nålen i høstakken

Når job definitionen og kompetence profilen er kendt, starter søgningen efter den kandidat, der matcher profilen og lever op til kriterierne. I forløbet tager den rekrutterende leder endnu en forhandling med sig selv i sine overvejelser af kandidater. Hvilke krav er virkeligt ikke til diskussion, og hvor kan de gradbøjes? Beslutningerne materialiserer sig i møderne med kandidaterne og de efterfølgende forhandlinger.

Parterne afstemmer gensidigt forventninger i processen, afdækker hvad de har at tilbyde hinanden og forhandler betingelserne for samarbejdet. Hvis arbejdet er veludført, er det en krævende men også meget berigende og lærerig proces for alle parter. Efter op til flere runder har den rekrutterende organisation og den valgte kandidat samarbejdet om at definere en realistisk og gensidig kontrakt, både i bogstavelig og overført betydning.

Godt klædt i nyt arbejdstøj

Processen er ofte hjulpet godt på vej af search konsulenter, der bidrager med systematiske arbejdsmetoder og professionelt perspektiv på opgaven.

Samtalegrundlaget mellem arbejdsgiver og arbejdstager er blevet kvalificeret gennem anvendelse af test- og interviewværktøjer, der giver den rekrutterende leder et systematisk sammenligningsgrundlag mellem kandidater og skarpe vinkler på kandidaternes for- og bagdele. Optimalt anvendes denne ’assessment’ ikke bare til sammenligning mellem de udvalgte kandidater, men også til sammenligning med assessmentdata for succesfulde kandidater i tilsvarende stillinger. Det øger sikkerheden i beslutningen så markant, at kandidater valgt på grundlag af forskningsbaserede assessmentdata har otte gange større sandsynlighed for at forblive i jobbet og få succes.[2]

Kandidaterne har også gavn af denne test- og assessment information. Det giver et neutralt grundlag for at præsentere sig selv og forståelse for de spørgsmål, processen byder på.

Dag 1 møder den valgte kandidat op i sit nye job, hvor der foreligger et reelt opdrag og samarbejdsgrundlag. Begge parter er bekendt med gensidige forventninger og forudsætninger. Jobbet og kandidaten er kvalitetssikret.

Unfair forskelsbehandling

Tilbage til de barske kendsgerninger omkring den dokumenterede underperformance i organisationer, der primært rekrutterer internt til lederpositioner. Måske kan det skyldes, at man i den interne rekruttering springer over den omhyggelige arbejdsproces, man anvender i den eksterne rekruttering ? Derfor starter den internt rekrutterede kandidat simpelthen på et dårligere grundlag end den eksternt rekrutterede.

I intern rekruttering og efterfølgerplanlægning er fokus på at få besat en eksisterende stilling med en kendt kandidat. To kendte faktorer, hvoraf ingen bliver udfordret. Det kan der være mange grunde til.

Det er vanskeligt at udfordre det kendte. ’If not broken, don’t fix’. En granskning af forventninger og forudsætninger kan også opleves som kritik af det eksisterende for ikke at tale om intimiderende overfor den kvalificerede og vellidte kollega, der er udset til stillingen og måske gennem længere tid har udvist tålmodighed.

Derfor er den rekrutterende leder mindre bevidst og afklaret om, hvilken profil der kan blive en succes i jobbet og mindre opmærksom på, hvilken ledelsessupport der skal ydes til kandidaten i jobbet. Kandidaten er af åbenlyse årsager dårligere informeret om jobbet og har ikke haft samme anledning til at afdække sine forcer og præsentere sine forventninger. Jobprofilen og samarbejdsgrundlaget er simpelthen ikke så omhyggeligt formuleret og forhandlet som ved den eksterne rekruttering.

Læg dertil at den interne kandidat skal bruge energi på at distancere sig fra sin tidligere position i organisationen og træde ind i sin nye position uden den legitimitet, der ligger i at være blevet valgt i en kvalificeret og systematisk proces.

Det kunne være en fair forklaring

Den dokumenterede underperformance skyldes måske derfor den manglende proces med at afklare forventninger og forudsætninger samt at forhandle et grundlag for samarbejdet, snarere end det skyldes kvaliteten af interne kandidater. Det ville være en fair forklaring.

Den forklaring ville dokumentere, at en systematisk rekrutteringsproces ikke kan undværes, hverken for arbejdsgiver eller arbejdstager, heller ikke i en intern rekruttering. Det kan opleves omstændeligt og unødvendigt at skulle gennemføre en kritisk analyse af et job, man mener, at man kender og at formulere forventninger til den kollega, man allerede har udset til positionen. For den interne kandidat kan det opleves som et skuespil at skulle argumentere sig vej ind i et job, man gennem længere tid er blevet stillet i udsigt. For slet ikke at tale om hvor overflødigt involveringen af en tredje part i form af en search rådgiver samt gennemførelse af assessmentprocesser kan opleves for folk, der mener at kende hinanden og deres organisation.

Men hvorfor behandle sine interne kandidater dårligere end eksterne? Kun den systematiske og professionelle udvælgelsesproces giver en fair løsning for interne kandidater, så de kan møde op til første arbejdsdag i det nye job på lige vilkår med de eksternt rekrutterede kollegaer. Den manglende proces kunne være forklaringen bag den dokumenterede underperformance i virksomheder, der prioriterer intern rekruttering til lederpositioner, sådan som det konkluderes i Professor Tor Erikssons undersøgelse.

Noter:

[1] Tor Eriksson et al.: Ledelse og performance – hvad betaler sig?

Tor Eriksson & Valdemar Smith: Gavner god ledelse bundlinjen? Resultater fra en undersøgelse af 1100 virksomheder

[2] Korn/Ferry Decision Style Study, verdens største empiriske studie baseret på data fra mere end 675.000 ledere. Succes i jobbet måles på anciennitet, lønstigning og forfremmelse.