Løs den opgave, du står midt i. Gør det ordentligt, og vær samtidig en god kollega og samarbejdspartner. Drop desuden alle karriereplaner med punkter for, hvor du skal være om 5, 10 eller 15 år. Og tilsæt så en portion held og tilfældighed.

Det er de råd, afgående nationalbankdirektør, Lars Rohde, giver videre, når han bliver bedt om at give karriereråd. 

Med egne ord har han det tungt med karriereplaner. Og mener i øvrigt, at held og tilfældigheder får alt for lidt af æren, når succesfulde personer skal beskrive deres karriere. 

”Jeg deltog engang i det franske lederkursus Insead og sad i auditorium fyldt med kloge, ambitiøse mennesker, og vi havde den her underviser, der fortalte, at vi skulle være enormt arbejdsomme og gøre det ene og det andet for at nå til tops. Så holdt han en pause og tilføjede – men I skal også være heldige,” siger Lars Rohde.

Han er overbevist om, at både held og tilfældighed er en del af forklaringen på, at han kan se tilbage på flere årtier i toppen af den danske finanssektor.

”Der skal være nogle, der får øje på dig, og der skal være åbninger. Du kan ikke planlægge, hvornår der er åbninger, men jeg er sikker på, at løser du de opgaver, der er lige foran dig, godt, så skal andre nok få øje på dig. Men tilfældets magt og held bliver alt for ofte undervurderet.”

Ud over et årti som Nationalbankdirektør kan Lars Rohde også se på 15 år som topchef for ATP, viceadm. direktør hos Realkredit Danmark og adm. direktør i Lægernes Pension. Sidstnævnte var en titel, han opnåede allerede som 34-årig.

Om få dage har Lars Rohde sidste arbejdsdag som Nationalbankdirektør. 1. februar tager Christian Kettel Thomsen over på posten. 

Det er i anledningen af det skifte, FinansWatch har inviteret sig selv på kaffe og samtale i Nationalbankens midlertidige lokaler alleryderst på Langelinie Alle i København. For hvordan har det været, hvad skal der ske nu, og hvad tænker han om den tid og den karriere, han kan se tilbage på. 

”Jeg har været her ret længe, nogle vil måske sige for længe,” lyder det efterfulgt af en hæs latter. 

Lars Rohde har en hel række af aftaler med journalister linet op i dag, så stemmen bliver godt brugt. Men den fortæller gerne.

Nørdet økonom

At Lars Rohde, der er søn af et lærerpar fra Aarhus-bydelen Højbjerg og uddannet økonom fra Aarhus Universitet i 1980, skulle ende som Nationalbankdirektør, havde han hverken forestilling eller ambitioner om i de unge år.

”Jeg fik en god uddannelse og var teknisk stærk, men også forholdsvist nørdet,” fortæller Lars Rohde om sine første år som uddannet økonom.

I de første par år efter endt uddannelse var han ansat som økonom i først Arbejdernes Landsbank og derefter i Nationalbanken. Første gang tilfældet spillede ind og sendte ham i en retning væk fra det faglige nørderi var i 1984, hvor et møde med et bestyrelsesmedlem i Lægernes Pension fik ham til at søge væk fra økonomstillingen i Nationalbanken.

”I slut-20’erne blev jeg træt af altid at have ret, men aldrig at få ret. Så jeg forlod Nationalbanken. På det tidspunkt havde jeg et lille barn og snart et til, og jeg havde haft travlt i Nationalbanken,” husker Lars Rohde.

Efter fire år i Lægernes Pension – det sidste som direktør – rykker Lars Rohde i 1989 videre til en stilling som fondsdirektør i Realkredit Danmark, der dengang ikke var en del af Danske Bank-koncernen, men en selvstændig kreditforening. Egentlig var tanken, at Lars Rohde skulle sætte skub i foreningens produktudvikling. Men endnu engang spillede tilfældighederne ind, for da Lars Rohde trådte ind ad døren, befandt Danmark sig på kanten af den bankkrise, der hærgede i starten af 90’erne, og som i den grad også gik ud over realkreditten. 

”Arbejdsmæssigt var det nogle hårde år. Havde jeg vidst, hvad jeg gik ind til, så var jeg gået ud ad døren igen. Det med produktudvikling var der slet ikke tid til i de første fem år. Det var ren krisehåndtering,” siger Lars Rohde.

I slutningen af 1992 var Realkredit Danmarks solvensoverdækning så tynd, at det blev besluttet at omdanne foreningen til et aktieselskab. Sådan en størrelse var nemmere end en forening at håndtere i tilfælde af konkurs.

”Heldigvis lykkedes operationen, og patienten overlevede, men det kunne lige så godt være endt anderledes.”

I dag ser han tilbage på årene med en dobbelthed, men skal han nævne et tidspunkt i karrieren, der har kostet søvnløse nætter, så er det krisetiden i Realkredit Danmark.

”På den anden side var det også der, jeg lærte allermest. Om organisation, kommunikation, risikostyring osv. Det rustede mig til, hvad der videre måtte komme.”

”Hele den ledelsesmæssige side i at få bragt en organisation helskindet igennem sådan en krise, hvor du er tvunget til at skille dig af med en række dygtige medarbejdere og samtidig forsøge at holde modet oppe hos dem, der er tilbage – det er ikke nogen nem opgave.”

Flekslånets opfinder

Efterhånden kom der ro på i Realkredit Danmark, og der blev tid til produktudvikling. Mest skelsættende var nok lanceringen af flekslånet i 1996.

I dag ser Lars Rohde tilbage på opfindelsen med blandede følelser. For nok udviklede produktet obligationsmarkedet i Danmark, men rentefølsomheden i lånet har været et dilemma lige siden – og også et ømt punkt, han som nationalbankdirektør har trykket på, når han er kommet med ønsker til reguleringen af boligmarkedet.

”Onde tunger siger, at jeg rydder op efter mig selv.”

Ikke mindst fordi lånet hurtigt blev langt mere populært end ventet, har det givet anledning til bekymring.

”Vi havde ganske enkelt undervurderet potentialet. Da vi lancerede lånet, blev jeg på pressemødet stillet det frække spørgsmål, hvad mit succeskriterie var. Til det svarede jeg, at havde lånet en markedsandel på 10 pct. om ti år, så ville jeg være godt tilfreds. Men da der var gået fem-seks år, så var markedsandelen på nordsiden af 40 pct. Det gik rigtig stærkt.”

I Realkredit Danmark var der delte meninger om, hvorvidt lånet hørte til i private husholdningers økonomi. Lars Rohde havde et ønske om, at lånet blev begrænset til et professionelt segment, mens marketingafdelingen godt kunne se potentialet for privatkundesegmentet. Og de havde som bekendt ret, men skulle det være gået efter Lars Rohdes hoved, så havde det i stedet været det såkaldte T-lån, som var havnet hos de almindelige boligejere. T-lånet er kendetegnet ved at være et lån, hvor renten er fast, men løbetiden variabel.

”Det blev aldrig rigtig en succes. Det var åbenbart for complicado,” siger Lars Rohde.

”Timing er jo, som nogen siger, alting. Indtil for ganske nylig er renten bare faldet og faldet og faldet i gennem de sidste 40 år. Havde det nu været omvendt, så havde historien måske nok været anderledes for flekslånet.”

Videre til ATP

I 1998 passerede daværende ATP-direktør Palle Simonsen aldersgrænsen for at varetage stillingen. Valget faldt på Lars Rohde som ny mand til jobbet. Et job, han havde frem til 1. februar 2013.

Men selvom ATP på daværende tidspunkt kæmpede med store problemer i form af høje rentegarantier og et faldende renteniveau, så er det andre udfordringer i den ”once in a lifetime”-chance, Lars Rohde havde grebet, han i dag husker bedst.

”En ting var de tekniske og finansielle udfordringer, ATP stod i – og de var ikke små - men governancedelen var noget helt andet, end jeg var vant til,” siger Lars Rohde.

ATP’s bestyrelse består både dengang og nu af en ligelig fordeling mellem repræsentanter fra arbejdsgiver- og arbejdstagerorganisationer – seks til hver – og en formand, som parterne er blevet enige om. 

”Det er i bogstavligste forstand en interessent-bestyrelse. Her måtte jeg lære noget nyt, nemlig hvordan man agerer i et stærkt politiseret miljø.”

Den tidligere socialdemokratiske finansminister Knud Heinesen var formand for ATP, da Lars Rohde startede som direktør i pensionspengetanken. Fra ham kan nationalbankdirektøren stadig citere et par visdomsord.

Man skal overveje, hvilke spørgsmål man stiller - for man skal helst kunne lide svaret, er et af dem. 

Et andet er, at det i nogle tilfælde er bedre at informere om, hvad organisationen har til hensigt at gøre i stedet for at spørge om lov. 

”Så beholder man godt nok selv ansvaret, men ingen kan sige, at de ikke var informeret,” siger Lars Rohde, der giver et tøvende ”jah” som svar på om, han kom til at kunne lide at arbejde under en politisk bestyrelse. 

”Efter et stykke tid kunne jeg godt lide det. Men det er anderledes end eksempelvis i Realkredit Danmark, hvor bestyrelsen generelt set først spørges, hvis der er noget stort og usædvanligt.”

Største solvente pensionsselskab

Når det kom til de tekniske og finansielle udfordringer, som på daværende tidspunkt begyndte at true ATP’s solvens, så lykkedes det at gennemføre en modernisering til den model, der i store træk stadig bruges i ATP. 

At den operation lykkedes, betød, at ATP var i fin form og udstyret med en afdækningsmodel, da finanskrisen ramlede ned i 2008. I dag er det en af de ting, Lars Rohde er mest stolt af i sin karriere. 

”Da vi gik ind i finanskrisen i 2008, var ATP blandt de 4-5 størst pensionsselskaber i Europa, men det var andre mere muskuløse og selvbevidste selskaber som eksempelvis APG og PGGM i Holland, der virkelig var de rige fætre. Da vi gik ind i finanskrisen, havde de en funding ratio (Et nøgletal, der sætter pensionsselskabets forpligtigelser overfor værdien af selskabets aktiver, red) på 150, mens vi i ATP havde en på 120. Men da vi gik ud af krisen, så havde vi en funding ratio på 113, mens deres var faldet til 90.” 

”Vi havde en intern vits om, at godt nok var vi måske ikke Europas største pensionsselskab, men vi var det største solvente selskab.”

Fagligt stærk organisation

I 2013 byttede Lars Rohde ATP ud med posten som øverste direktør for Danmarks Nationalbank. Også årene i Nationalbanken har med kronekrisen i 2015, coronakrisen i 2020 og nu en recession under opsejling budt på udfordringer. 

Under coronakrisen måtte Nationalbanken tage et helt ny begreb – nowcasting – i brug. Almindeligvis forecaster økonomerne fremtiden, men under corona var den almindelige datastrøm enten væk eller svær at bruge, og behovet for at forstå nutiden var stort. 

”Vi befandt os i en fuldstændig tåge.”

For at kunne sige noget om nutiden begyndte Nationalbanken at bruge andre data end vanligt. Hvor mange lastbiler der dagligt kørte over Storebælt, hvor mange passagerer der var med metroen i København, hvordan strømforbruget ændrede sig i løbet af en dag, var data, der kunne sige noget om nutiden.

1. april 2020 var nationalbanken klar med tre scenarier for, hvor coronakrisen ville føre landet hen. Et mildt scenarie ville give et BNP-fald på 3 pct., et mellem et fald på 5 pct. og en hård landing ville efterlade landet med et fald på 10 pct. Som bekendt endte vi med et resultat i nærheden af det milde scenarie, men at det lykkedes at komme med et bud så hurtigt og så fagligt funderet, ser han i dag med tilfredshed på. 

Når det gælder tiden i Nationalbanken, er han mest stolt over det faglige niveau og den form, han efterlader institutionen i.

”Et job har du kun til låns. Målet må være, at du efterlader organisationen et lidt bedre sted. Herinde er jeg mest stolt af det, vi kan på indersiden. Det er en god og stærk organisation.”

Private omkostninger

At det bliver vemodigt at tage afsked med Nationalbanken, er han ikke i tvivl om. Men at der på den anden side også venter en lettelse over ikke længere at have et job, hvor ”man sover med støvlerne på”, er han heller ikke i tvivl om. 

I første omgang skal friheden veksles til en ferie til Sydøstasien, Maldiverne og Sri Lanka med ægtefællen Betina Hagerup.

”Selvom Danmark kan mange ting, så gør det mig ikke noget at være væk i februar,” lyder det fra Nationalbank-direktøren, der forventer at bruge mere tid på venner og familie fremover. 

”I mit professionelle liv er der ikke noget, jeg har fortrudt. Men det er klart, det har nogle private omkostninger. Det kan ikke undgås. Det er noget af det, jeg gerne vil råde bod på nu.”

For nylig har han fået en plads i bestyrelsen for Aarhus Universitet og har også et par andre bestyrelsesposter, men ellers er planen at holde sig i ro og lade telefonen ringe, hvis der opstår en ny krise. 

”Så må de spørge en anden,” siger Lars Rohde, der forventer at tænke tilbage på sin karriere med ydmyghed, når han på sin sidste arbejdsdag får en stille stund.

Og samtidig sende en tak til heldet og tilfældet.